Основатель и владелец сети кофеен «Даблби» Анна Цфасман рассказала о том, как управлять командой, кому нужно продавать франшизу за рубежом и почему необходимо вкладываться в образование аудитории.
Я не планировала открывать бизнес. К созданию «Даблби» подтолкнула ситуация в сети «Кофеин», где я работала гендиректором. Инвесторы решили снизить качество зерна. Они считали, что мы слишком много внимания уделяем продукту, и это не окупится. Тогда я предложила им открыть несколько кофеен, ориентированных только на ценителей хорошего кофе.
Собирались открыть 300 кофейно-чайных магазинов за полгода. Однако тогда нам не удалось найти ни одного подходящего места в торговых центрах. Возникла идея запустить несколько брю-баров в центре города, где можно предлагать гостям свой продукт (часть зерна мы выкупили у «Кофеина»), устраивать каппинги и мастер-классы по приготовлению напитков.
Быстро появились инвесторы, готовые вложиться в новый кофейный бренд. Весной 2013 года открылась первая кофейня «Даблби» в Милютинском переулке.
В миссии «Даблби» вообще нет ничего про сеть кофеен. Наша главная цель — стать одними из лучших специалистов в области кофе по всем параметрам. Мы постоянно учимся, узнаём новое о продукте, участвуем в мировых чемпионатах, общаемся с экспертами. Это позволяет влиять на индустрию так, чтобы всем участникам процесса было интересно и комфортно в ней работать.
Поэтому мы развиваем бюджетные кофейни «Даблби Вайт», устраиваем бесплатные дегустации, продаём зерно через интернет-магазин, стимулируя домашнее потребление.
В бизнесе деньги могут закончиться в самый неожиданный момент. Миллион долларов, который мы получили от инвесторов, был потрачен в первый же год. Акционеры предложили ещё денег, но я отказалась. Хотелось решить проблемы самим.
Мы договорились об отсрочке ряда платежей. Развернули пиар-кампанию в соцсетях, урезали зарплату менеджерам, начали устраивать семинары для бариста и продавать франшизу. Ситуация стала исправляться, мы вышли на окупаемость.
Мы всё время сотрудничали с франчайзи российского происхождения. Опыта ведения бизнеса за границей и понимания европейской бизнес-среды у таких предпринимателей нет. Им просто был нужен какой-то бизнес, чтобы получить паспорт. Заинтересованности в развитии бренда у них не было. Поэтому мы решили искать партнёров среди иностранцев в тех странах, где хотим развиваться.
Россия приспособлена для бизнеса, но не для любого. Чувствуется давление со стороны конкурентов, и это нормально: мы сами этот рынок вырастили, и он развивается быстро.
Люди не всегда успевают за теми, кто открывает кофейни. Поэтому стоит больше вкладываться в образование аудитории, в формирование сообщества. Это нужно, чтобы увеличить потребление кофе по России в целом. Пока мы остаёмся где-то в конце рейтинга стран, где пьют кофе. Хочется это исправить.
Правила для бизнесменов жёсткие. Покупательская способность падает, и никаких новых возможностей для развития пока не видно. Надеюсь, что рано или поздно мы увеличим спрос настолько, что решим большую часть проблем в сегменте.
Бюджет компании должен включать две части: одна делает «подушку безопасности», которая пригодится в случае неверных решений и финансовых потерь; другая нужна для развития бизнеса.
Важно держать себя в руках и понимать, что не всё измеряется в деньгах. Я стараюсь тратить так, чтобы была видна конкретная польза для бизнеса, близких и общества.
Как руководить командой — вопрос сложный. В России распространена ситуация, когда самые профессиональные сотрудники оказываются плохими командными игроками. Они привыкли достигать серьёзных результатов самостоятельно.
Нужно стремиться к балансу, подбирать людей так, чтобы они дополняли друг друга. Следить за внутренними настроениями и быть готовым заменить одного сотрудника на другого, более подходящего.
Если говорить про делегирование, то у меня есть свой метод, который, возможно, подойдёт не всем. Я передаю обязанности так, что вся ответственность, рычаги и возможности принимать решения сразу переходят к человеку. У него почти нет переходного периода.
Дальше я иногда проверяю, как сотрудник справляется. Если дела идут плохо, я смотрю, осознаёт ли он это.
Это часто вызывает шок у сотрудников. Первые пару месяцев они не могут поверить, что их не страхуют. После осознания свободы начинается активная работа.
В России всё ещё можно столкнуться со стереотипом о том, что у женщин часто меняются приоритеты. Никто не гарантирует, что этого не произойдёт.
Может родиться ребёнок, и женщина захочет посвятить своё время семье. Однако сегодня можно сохранять мобильность, решать вопросы бизнеса удалённо, нанимать нянь и не выбирать между делом и детьми.
Второй стереотип связан с тем, что женщины подвержены смене настроений и не всегда взвешенно принимают решения. Но и здесь меняются взгляды. Сейчас мужчины-бизнесмены намного чаще стали позволять себе спонтанное, более эмоциональное поведение.
Меняется отношение к женщине-руководителю: там, где мужчины сражаются и приносят в жертву своим амбициям и гордости коллективные цели, женщина думает об общем благе и способна учитывать интересы партнёра наравне со своими.
Я думаю, что у профессионала нет пола и возраста. Важно, чтобы у вас и вашего партнёра совпадали ценности и амбиции. Если профессионализма хватает, всё получится.
Покупка франшизы в сравнении с открытием своего дела — это всегда в долгосрочной перспективе чуть менее прибыльная вещь, но более надёжная. Когда покупаешь франшизу, знаешь, что много людей до тебя уже прошли по этой дороге.
Кстати, мы не только развиваем франчайзинговую сеть, но и поощряем наших лучших бариста открывать свои кофейни. Предлагаем им материальную поддержку и качественный продукт со скидкой.
Читайте: Михаил Гончаров: «Для меня на первом месте стоит дело, а на втором – прибыльность»